D’un portefeuille de clients à trois : faire en sorte que chaque transfert compte

Matthieu Bouchard, Groupe MCB Gestion de Patrimoine Privé, Services en placements PEAK Inc., a écrit sa propre histoire de croissance stratégique en achetant un portefeuille de clients après l’autre sur une courte période de trois ans. Dans le présent numéro de Perspectives, il donne des détails sur chaque processus de transfert et offre des conseils pratiques et des astuces qui l’ont aidé à afficher un taux de rétention presque parfait.

Transfert réussi

Après être tombé amoureux du secteur presque immédiatement après mes études universitaires, j’ai acheté le portefeuille de clients de mon grand-père en 2017, à l’âge de 22 ans. S’en est suivi une trajectoire de croissance substantielle pour mon entreprise, Groupe MCB, qui a été stimulée par l’achat stratégique de portefeuilles successifs au cours des 30 mois suivants. Nous sommes actuellement en pleine transition, et le parcours est excellent jusqu’à présent : le nombre de nos clients a été porté à 300 et notre actif sous gestion, à 60 millions de dollars. Et nous prévoyons d’augmenter ces chiffres une fois notre dernière acquisition finalisée.

Si la crise de la COVID-19 était inattendue, elle n’a pas eu d’incidence négative sur le processus. En fait, elle n’a fait qu’accélérer les changements que nous voulions mettre en œuvre auparavant – des signatures électroniques à l’adoption de plateformes virtuelles qui se traduisent par une économie de temps et d’énergie pouvant être consacrés à d’autres initiatives axées sur la croissance et le service. Par exemple, je travaille actuellement sur une campagne de marketing sur les médias sociaux afin de faire connaître notre marque au moyen de publicités sur Facebook et Instagram. Je pourrai ainsi attirer lentement, mais sûrement, un plus grand nombre de jeunes professionnels dans ma clientèle. Les changements ont amélioré l’efficience et la productivité, et nous considérons ces outils comme un complément à notre offre actuelle, même au-delà de la pandémie. C’est surtout utile pour les clients, car bien des familles sont maintenant pressées par le temps et doivent composer avec de multiples responsabilités.

Même si chaque transfert a été différent, ils ont tous été motivés par mon ambition de bâtir une pratique qui dépasse les attentes et crée des partenariats durables.

Chapitre un : écouter et apprendre

J’ai acheté mon premier portefeuille de clients à mon grand-père, qui le gérait depuis plus de 35 ans. Il s’agissait d’un transfert unique, car l’entreprise est restée dans la famille. J’ai commencé ma carrière dans cette entreprise, au bas de l’échelle, pendant que j’étudiais en vue d’obtenir mon permis. J’en ai profité pour prendre connaissance des détails de chaque client, puis j’ai observé mon grand-père de près avant de prendre le relais. Par conséquent, il y avait dès le départ un élément de confiance parce que mon grand-père m’a transmis ses valeurs, et la rétroaction des clients est extrêmement positive jusqu’à présent. Nous affichons un taux de fidélisation de 97 %, et les relations se sont toutes développées depuis que j’ai commencé à travailler avec cette clientèle, il y a près de quatre ans.

D’après mon expérience, lorsque vous, les conseillers, rencontrez un client pour la première fois, je vous recommande de ne pas parler de vous ni de ce que vous pouvez faire pour lui. Contentez-vous d’une écoute attentive. Votre objectif est de comprendre d’abord ses souhaits et besoins, et c’est uniquement à ce moment-là que vous pourrez l’aider à atteindre ses objectifs. À titre d’exemple, si le client ne veut pas d’analyse financière, ne lui en imposez pas une. Il faut plutôt parler en termes simples et lui présenter des chiffres qu’il peut facilement comprendre. En général, le principal reproche que j’entends est le suivant : « Mon ancien conseiller est très intelligent, mais il utilise du jargon financier et je ne comprends pas ce qu’il dit. » J’essaie toujours de parler à mes clients comme si je parlais à quelqu’un qui ne connaît rien aux placements.

La communication constante et efficace est au cœur de notre offre au Groupe MCB. Au début de la pandémie mondiale en mars, nous avons pris l’initiative d’envoyer un courriel hebdomadaire pour tenir les clients au courant des événements du marché – faisant état du point de vue des directeurs de portefeuille et de ceux de Goldman Sachs sur l’économie – ce qui a vraiment contribué à apaiser les inquiétudes et les appels de clients en panique. Nous avons également obtenu six indications de clients provenant de personnes qui apprécient le service réactif et la transparence, éléments qui manquaient inévitablement à la relation actuelle avec leur conseiller.

Chapitre deux : une affinité fructueuse

Pour mon deuxième achat, la plupart des gens se seraient attendus à ce que le transfert soit plus difficile, puisque le vendeur était aussi un conseiller de PEAK, dont je n’avais pas rencontré les clients. Mon expérience approfondie auprès des retraités (du portefeuille de mon grand-père) a été déterminante dans la réussite de cette intégration, en grande partie en raison de mon affinité avec cette clientèle semblable. J’utilise ma jeunesse à mon avantage, parce qu’ils n’auront probablement plus jamais à changer de conseiller. Voilà qui les aide à devenir de plus en plus à l’aise dans la situation.

Ce qui est encore plus extraordinaire, c’est le taux de croissance de 20 % que j’ai pu obtenir pour ce portefeuille au cours de la dernière année; il dépasse largement mes prévisions les plus optimistes. Comment est-ce arrivé? Eh bien, j’ai rencontré personnellement tous les clients, j’ai examiné en profondeur leur portefeuille, puis j’ai élaboré des plans financiers détaillés afin que nous puissions évaluer objectivement leurs progrès d’un point de vue plus global. Je me suis rendu compte que des actifs détenus dans une banque ou une caisse de retraite auraient pu être investis de façon plus stratégique. Par exemple, nous avons récemment placé des actifs pour quelques clients dans des fonds environnementaux, un domaine qui nous interpelle et qui gagne en importance dans nos entretiens.

Chapitre trois : bâtir sur des assises solides

Mon grand-père comptait deux associés de longue date, dont l’un est toujours actif, mais à l’étape où il veut assurer sa relève. L’an dernier, nous avons conclu une entente en bonne et due forme visant l’achat de la totalité de son portefeuille dans un délai de cinq ans. À l’heure actuelle, je détiens une participation de 10 %, et je prévois d’acquérir une autre tranche substantielle en 2021. Ce dernier processus de transfert a été intéressant, car la plupart des clients connaissaient mon grand-père et, même s’ils ne me connaissent pas personnellement, ils connaissent mon histoire. La démarche tient un peu de la piste prometteuse en ce sens qu’il y a un lien de confiance inhérent. Les clients comprennent ma façon de travailler et les valeurs sur lesquelles repose mon entreprise, d’où mon optimisme à l’égard de la fidélisation. J’ai déjà rencontré personnellement 10 % de ses clients, et si tout se passe comme prévu, j’assurerai la gestion d’environ 200 portefeuilles de plus, ce qui portera mon entreprise à 500 ménages sous gestion.

J’ai confiance en notre approche, qui priorise l’analyse financière personnalisée. Nous n’utilisons pas des portefeuilles modèles uniformes, mais répondons plutôt aux besoins uniques de nos clients, à leur horizon de placement et à leur tolérance au risque, qu’ils s’intéressent aux investissements d’impact, à la robotique ou à l’intelligence artificielle. Ce qui importe le plus pour nous, c’est de comprendre l’ensemble des objectifs de nos clients et ce qu’ils ont accompli avec leur conseiller précédent. Si tout fonctionne, nous ne cherchons pas à faire bouger les choses inutilement. Nous nous efforçons d’abord et avant tout d’obtenir leur confiance. S’il faut un jour apporter des modifications en vue d’optimiser le portefeuille, les clients auront l’esprit plus tranquille, en sachant que nous agissons vraiment dans leur intérêt.

Expansion… dans un nouveau créneau, et plus encore

Pour aller plus loin, il y a un an, j’ai accueilli Maxime Bourque, un conseiller associé et ami de longue date, pour qu’il apprenne les ficelles du métier à partir de zéro, comme je l’ai fait. Il a obtenu son diplôme en administration des affaires en mai dernier, et j’entends l’encadrer pendant quelques années. Lorsque le moment sera opportun, la feuille de route est déjà en place : nous comptons acquérir un autre portefeuille qu’il pourra gérer lui-même.

Je prévois également de continuer à développer notre pratique actuelle auprès des clients actuels et éventuels. De façon plus précise, l’âge médian des clients des portefeuilles acquis était de 69 ans. Nous cherchons donc à attirer de jeunes professionnels et entrepreneurs, un créneau auquel je peux m’identifier parce que je bâtis ma propre entreprise et que je suis un processus semblable. Les entretiens avec ces clients sont plus approfondis quant à leur vision future, et nous discutons de nos parcours respectifs afin de faire ressortir des idées, des objectifs et des obstacles pour les comparer.

Nous nous efforçons également de cultiver des relations avec la génération suivante en faisant savoir à ses membres que nous sommes toujours disponibles s’ils ont des questions, et en nous informant de la famille à chaque rencontre avec un client. Ces connaissances détaillées – allant des anniversaires aux noms d’animaux de compagnie en passant par la dynamique familiale et les legs prévus – sont irremplaçables. C’est ainsi que nous nous assurons que nos relations s’étendent d’une génération à l’autre.

Conseils pratiques alors que la porte s’ouvre à un plus grand nombre d’acheteurs

Pour les acheteurs potentiels, plusieurs facteurs contribuent actuellement à l’évolution de la situation – de l’âge moyen des conseillers à l’incertitude du marché, en passant par les exigences plus élevées en matière de conformité et de technologie, auxquelles il faut consacrer beaucoup de temps et d’énergie. Je crois que plus de conseillers souhaiteront vendre leur portefeuille de clients, surtout en raison de la COVID-19 qui pèse sur nous. Il y a eu une récession, et elle s’est à peine manifestée sur le rendement des portefeuilles, mais le fardeau virtuel pourrait finir par peser sur ceux qui ne sont pas en mesure de s’adapter.

Si vous envisagez d’acheter un portefeuille de clients, préparez un plan de transition écrit avant de rencontrer le vendeur éventuel, et soyez ouvert – écoutez ce qu’il veut que ses clients ressentent, ainsi que ses objectifs en matière de relève et de croissance de l’entreprise. Quelles sont les principales leçons qu’il a apprises au fil des ans? Si vous appréciez les conseils qu’il donne et si vous mettez réellement en œuvre ses plans, il y aura une incidence positive sur la fidélisation de la clientèle à long terme.

Au bout du compte, l’affinité entre l’acheteur et le vendeur est la clé d’un transfert harmonieux. En règle générale, un conseiller vendeur reste à bord pendant une période de deux à trois ans après l’acquisition. Vous ne voulez donc pas travailler avec une personne qui entre en conflit avec vous sur différentes questions, surtout que les clients peuvent ressentir ce type d’énergie négative. Un lien solide fondé sur le respect mutuel facilite le processus de transfert.

En définitive, nous sommes dans un secteur relationnel – ce n’est pas uniquement une question de rendement. Vous pouvez gérer les meilleurs portefeuilles et produire des rendements solides, mais si les clients ne vous font pas confiance ou ne se sentent pas à l’aise avec vos décisions, ils changeront rapidement de conseiller. Et c’est ce qui me motive le plus – savoir que les gens sentent que leurs placements sont sûrs et que je peux leur offrir cette tranquillité d’esprit pour qu’ils puissent profiter de leur réussite – tout en accumulant de la richesse.

Pour obtenir d’autres renseignements utiles de gestion de l’exercice professionnel et des outils pour un portefeuille équilibré, communiquez avec votre représentant – Ventes régionales de BMO Gestion mondiale d’actifs.