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Achat d’une liste de clients ET croissance : l’équilibre qu’ont trouvé deux conseillers

David Asselin et Louis-David Gouin, exposent les avantages et les écueils du travail en équipe, non seulement pour rehausser d’un cran la qualité du service à la clientèle, mais aussi pour progresser grâce à la croissance interne et aux acquisitions.

Mars 2020

David Asselin

M. Sc., CFA, Conseiller en placement, Desjardins Gestion de patrimoine Valeurs mobilières

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Louis-David Gouin

MBA, Ing., Conseiller en placement Desjardins Gestion de patrimoine Valeurs mobilières

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Alors que le secteur des valeurs mobilières fait l’objet de regroupements, David Asselin et Louis-David Gouin, de Valeurs mobilières Desjardins, exposent les avantages et les écueils du travail en équipe, non seulement pour rehausser d’un cran la qualité du service à la clientèle, mais aussi pour progresser grâce à la croissance interne et aux acquisitions.

Un véritable partenariat patiemment établi

Louis-David Gouin : « J’ai rencontré David il y a plus de dix ans, quand on travaillait pour le même gestionnaire d’actifs. Devenus amis, nous nous sommes mis à songer à ouvrir un bureau de services-conseils ensemble. Quelques années plus tard, c’est en grande partie en repensant à nos conversations que j’ai accepté l’offre d’emploi de Valeurs mobilières Desjardins à Sainte-Foy. »

David Asselin : C’est vrai. Notre projet a toujours été de devenir des conseillers en placement. Il y avait trois raisons à ça : premièrement, nous aimions vraiment recommander les bonnes solutions à nos clients. Les conseillers en placement, contrairement aux intermédiaires, gèrent le processus au complet, de la planification jusqu’à la mise en œuvre. Deuxièmement, en devenant conseillers, nous serions aux commandes et notre motivation viendrait de nous-mêmes. Et troisièmement, ce serait l’environnement professionnel idéal pour notre approche de service et d’expansion centrée sur la clientèle. »

Nous avons pris la décision fondamentale de toujours parler de « nos clients » et de ne jamais dire « ses clients » et « mes clients ». Notre idée, c’était de fonctionner comme un binôme soudé et non de séparer l’entreprise en deux.

Deux parcours vers la même entreprise

Louis-David : « La transition nous a demandé beaucoup d’efforts. Pour réussir, j’ai fait appel à mes compétences d’intermédiaire : j’ai investi beaucoup de temps dans les succursales Desjardins des environs, entre autres, j’ai serré des mains, j’ai établi des relations avec les directeurs sur place. Résultat : la plupart de mes clients éventuels me sont venus des succursales. Quand David a été prêt pour la fusion de nos bureaux, ma pratique que j’avais démarrée de zéro atteignait près de 70 millions en dollars d’actifs, et tout ça uniquement grâce à la croissance interne.

David : Mon histoire est un peu différente. Quand ma carrière a changé d’orientation, un directeur de succursale de Valeurs mobilières Desjardins qui vendait sa pratique m’a approché. L’occasion était idéale et j’ai repris sa pratique, qui représentait un actif d’environ 70 millions de dollars. J’ai fusionné avec Louis-David l’an dernier. Nous avons créé le Groupe Gouin-Asselin composé de deux types de clients : ceux qu’on avait obtenus en faisant de la prospection et ceux qu’on avait acquis.

Cette fusion nous donnait beaucoup d’envergure, mais on a vite compris que les deux types de clients avaient leurs propres attentes envers nous comme envers le portefeuille. Certains investisseurs préfèrent la sélection de titres particuliers et d’autres, une gestion d’actifs à la façon d’une caisse de retraite.

Louis-David : En général, les particuliers veulent recevoir le traitement « institutionnel » complet : répartition de l’actif, constitution du portefeuille, diligence raisonnable, etc. C’est devenu la norme. On vise donc à maximiser les rendements après les frais et l’impôt. Initialement pour le client c’est peut-être moins excitant que d’entendre parler d’un titre ou d’un autre en particulier, mais au moins, on garde le cap sur ce qui est primordial pour faire croître efficacement le patrimoine de nos clients : le bénéfice net.

David : Notre avantage, c’est que nos compétences se complètent, contrairement à d’autres équipes composées de deux membres doués qui jouent exactement le même rôle. Notre approche est différente. Louis-David s’occupe d’à peu près 70 % du développement, comme la création de relations avec les succursales, et moi, je me charge de 70 % de la gestion de portefeuille et du service à la clientèle. On gagne tous les deux de l’expérience dans tous les aspects essentiels au développement et au maintien des clients du groupe, mais nous dirigeons la plupart du temps nos forces respectives aux bons endroits.

La fusion de deux listes de clients

David : Nous avons été très actifs sur le plan de la communication avec la clientèle. Quand je me suis joint à Valeurs mobilières Desjardins, en juillet, nous avions prévenu nos clients de la fusion qui allait se faire avant la fin de l’année. Nous nous présentions déjà comme une équipe avant même d’en être une officiellement.

La première communication s’est faite de façon officieuse : on ajoutait juste une introduction de cinq minutes à chacune de nos révisions périodiques de portefeuille avec les clients. Par la suite, la lettre officielle d’association a été produite au moment de la fusion proprement dite. À ce moment-là, on avait déjà présenté l’autre associé à 95 % de notre clientèle.

Notre choix de devenir conseillers n’est pas le fruit du hasard. Il provenait du désir d’aider les gens à mieux gérer leur patrimoine. Les investisseurs le sentent dès notre première rencontre.

Louis-David : Nous avons pris la décision fondamentale de toujours parler de « nos » clients et de ne jamais dire « ses clients » et « mes clients ». Notre idée, c’était de fonctionner comme un groupe soudé et non de se séparer en deux comme la plupart des conseillers en équipe le font. C’est un positionnement qui a beaucoup contribué à instaurer la confiance entre nous deux – et avec nos clients.

Comme David l’a dit, c’était important aussi de puiser dans nos forces respectives. Par exemple, j’ai un diplôme en génie mécanique. Ça m’aide à envisager les problèmes d’un point de vue plus rationnel et quantitatif que mes compétiteurs. La capacité d’intégrer des compétences techniques à notre service à la clientèle a toujours été un élément de différenciation de notre groupe.

David : Oui, c’est important. Même notre expérience en tant qu’intermédiaires en placement a beaucoup influencé notre cheminement. Parce que nous possédons une connaissance approfondie des produits, nous savons comment les différentes solutions se comparent aux indices de référence, aux concurrents et aux autres solutions possibles. Nous savons comment les analyser et nous savons aussi comment appliquer une solution au portefeuille de nos clients.

J’ai continué de travailler comme intermédiaire jusqu’à tout récemment, ce qui m’a donné une excellente connaissance des pratiques exemplaires en matière de modèle d’affaires, de gamme de produits et de communication de l’information. Quand on s’est vus, Louis-David et moi, pour tracer les bases de notre partenariat, nous étions sur la même longueur d’onde. Nous savions exactement à quels principes nous voulions adhérer et quelles pratiques nous devions éviter.

Quand il est question de l’évolution du secteur, on rappelle le vieil adage canadien-français : « Il faut innover ou disparaître ».

Louis-David : Pour les clients, je pense qu’il est rassurant de savoir que nous avons renoncé à des emplois bien rémunérés chez des grandes institutions financières pour choisir de travailler à maximiser leur patrimoine familial. Ils comprennent rapidement que nous le faisons par passion et non pas pour les mauvaises raisons.

David : Exactement! Notre choix de devenir conseillers n’est pas le fruit du hasard. Il provenait du désir d’aider les gens à mieux gérer leur patrimoine. Les investisseurs le sentent dès notre première rencontre.

La croissance et l’avenir

David : À l’heure actuelle, notre objectif est d’élargir notre clientèle par la croissance interne pour attirer des clients qui correspondent davantage à notre philosophie, à notre style de placement et à notre vision du service à la clientèle. Il faut souvent faire un peu d’éducation auprès des investisseurs plus habitués au style de courtier classique des années 1980 et 1990. On leur explique que ce style était transactionnel et que le monde du placement a évolué.

Louis-David : Quand il est question de l’évolution du secteur, on rappelle le vieil adage canadien-français : « Il faut innover ou disparaître ». Ce dicton nous aide à faire comprendre que la gestion de patrimoine évolue comme n’importe quel autre domaine. Avant, on ne gérait que les placements et rien d’autre; aujourd’hui, la pratique consiste à établir un plan financier complet pour maximiser la valeur nette. Selon l’ancien modèle, un courtier se limitait à la sélection de titres. Maintenant, les services consistent à donner accès aux meilleurs gestionnaires de portefeuille qui soient.

Sommes-nous le bon choix? Voilà la question.

David : On dit aussi à nos clients que d’après des études, la plupart des gestionnaires de portefeuille – 90 %, d’après un rapport de Morningstar – n’obtiennent pas de résultats supérieurs aux indices de référence. Imaginez : si une équipe de professionnels dont le SEUL objectif est de surpasser le marché n’y parvient pas, pourquoi est-ce que les conseillers en placement s’y essaieraient, surtout quand ils peuvent plutôt consacrer ce temps à ajouter de la valeur grâce à la gestion du patrimoine détaillée? Expliquer ce raisonnement prend entre deux et vingt minutes, selon l’investisseur et ses convictions.

Louis-David : En fin de compte, on veut travailler avec des investisseurs qui apprécient notre façon de faire. S’ils ne croient pas à la valeur ajoutée de nos services, il est probable qu’ils ne resteront pas nos clients bien longtemps. Voilà pourquoi il faut que nos clients potentiels soient avertis de notre processus dès le départ. Ils peuvent décider aussitôt s’ils ont confiance en nous. Sommes-nous le bon choix? Voilà la question.

Outils pour un portefeuille durable : David Asselin et Louis-David Gouin nous parlent de BMO Gestion mondiale d’actifs

David : L’un de nos deux mandats mondiaux de base, le BMO Fonds concentré d’actions mondiales, est géré par une équipe de professionnels au parcours exemplaire. L’équipe s’en est bien sortie pendant les récessions passées, même celle de 2008, bien que ce fonds n’était pas offert à la vente au détail dans ce temps-là.

Louis-David : Le Fonds est surpondéré dans les soins de santé et la technologie, deux secteurs que nous privilégions. Dans le cadre de l’évaluation du Fonds, François Lachance, l’intermédiaire en placement de BMO, a organisé une réunion avec le gestionnaire de portefeuille. Nous avons tout de suite constaté qu’il voyait les choses de la même manière que nous – un peu comme les clients remarquent qu’on partage la même vision qu’eux.

David : Du côté des titres à revenu fixe, le BMO Portefeuille FNB à revenu fixe nous plaît bien. Dans le contexte actuel de faiblesse des taux, ses frais avantageux et son efficience fiscale offrent une bonne protection contre le risque que représentent les parties plus dynamiques du portefeuille.

Louis-David : Pour finir, il nous faut consacrer au moins une petite partie du portefeuille au marché canadien, mis à part le secteur des ressources. Le FNB BMO d’actions canadiennes à faible volatilité (ZLB) s’inscrit bien dans cette stratégie sur le plan des secteurs, parce qu’il nous permet de participer aux actions canadiennes sans trop nous exposer au pétrole et au gaz. Nous avons évalué aussi sa performance en période de baisse du marché, et il possède des qualités défensives solides qui nous positionnent bien pour la fin du cycle.

Pour obtenir d’autres réflexions, idées de gestion de l’exercice professionnel et outils novateurs de mise sur pied d’une entreprise, communiquez avec votre représentant aux Ventes régionales de BMO Gestion mondiale d’actifs.



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