Conseils d’un mentor en affaires pour assurer la relève d’un conseiller

Que vous preniez votre retraite de votre cabinet de services-conseils ou que vous fassiez l’acquisition d’un portefeuille de clients, la relève est une étape cruciale pour vous et votre équipe. Je travaille depuis plus de 50 ans dans le secteur des services financiers, où j’ai commencé comme conseiller pour agir maintenant comme mentor. Au cours de toutes ces années, j’ai appris que dans tout scénario de relève, une transition harmonieuse est essentielle pour éviter toute perturbation du niveau élevé de service auquel vos clients s’attendent, et que pour assurer une telle transition en douceur, il faut une stratégie.

De la dynamique d’équipe à l’optimisation de la valeur de votre entreprise, de nombreux facteurs doivent être pris en compte dans toute opération. Dans cette optique, voici quatre points que tout conseiller doit connaître au sujet de la planification de la relève :

N^o 1 : Le rôle du conseiller a changé

Ce n’est pas un secret pour personne, le secteur des services financiers a changé radicalement, de nombreux conseillers délaissant l’approche traditionnelle du courtier en valeurs pour adopter un modèle de planification financière plus exhaustif et fondé sur des honoraires. À une certaine époque, il suffisait de savoir choisir les bons titres pour être un excellent conseiller. Mais c’est désormais plus compliqué parce que la proposition de valeur d’un conseiller a évolué. Dans un sondage Ipsos mené en 2016 auprès de conseillers canadiens :

• 98 % des répondants ont indiqué qu’ils avaient observé un virage vers les pratiques à honoraires.
• 83 % ont dit qu’un modèle fondé sur les honoraires était préférable pour leur pratique à un modèle fondé sur les commissions.
• 76 % ont affirmé que les services à honoraires étaient meilleurs pour leurs clients¹.

Bref, non seulement les conseillers font-ils le virage, mais ils sont heureux de l’avoir fait, et leurs clients sont également plus satisfaits. Une étude plus récente a confirmé la satisfaction des conseillers d’avoir opéré ce changement. Parmi les conseillers qui avaient accru leur actif géré à honoraires au cours des trois dernières années :

• 70 % ont déclaré avoir également réalisé des revenus plus stables et plus prévisibles.
• 49 % ont dit avoir enregistré une hausse de leurs revenus.
• 49 % ont déclaré une augmentation globale des actifs sous gestion².

Il y a donc lieu de se poser la question suivante : outre les effets positifs sur le résultat net, qu’est-ce qui explique cette tendance? On peut l’attribuer, du moins en partie, à un changement générationnel. Selon un sondage réalisé en 2021, pas moins de 72 % des clients nés après 1965 — c’est-à-dire la génération X, les millénariaux et la génération Z — ont dit préférer des services qui vont au-delà des conseils financiers et de la gestion des placements. Seulement 32 % des baby-boomers – clients nés avant 1965 – ont fait la même affirmation³.

L’élément clé, c’est que les attentes des clients ont changé. Plutôt que d’être un spécialiste dont la « recette secrète » repose sur la sélection des titres, le rôle du conseiller a évolué pour devenir davantage un mentor, un conseiller et un confident. C’est une bien plus grande responsabilité, et dans le contexte de la relève, il est encore plus important de s’assurer de la compatibilité entre l’acheteur et le vendeur.

N^o 2 : La compatibilité est le facteur le plus important d’une transition

Quel que soit le côté de l’opération où vous vous situez, la compatibilité est l’aspect le plus important de la transition, car elle constitue le fondement du partenariat entre l’acheteur et le vendeur et donne le ton quant à la façon dont les clients seront traités à l’avenir.

Dans certains cas, le choix du successeur est évident — dans une pratique familiale, par exemple, ou lorsque le successeur fait déjà partie de l’équipe interne. Mais même dans ces cas, rien ne garantit qu’en matière de culture d’entreprise, la « mayonnaise » prendra. Dans le cadre de mon travail de mentor, j’ai déjà vu un père qui était sûr de transférer son entreprise à son fils — jusqu’au jour où le transfert officiel devait avoir lieu, et le fils a dit qu’il ne voulait pas être conseiller financier. On comprend à quel point il est important de s’assurer que les deux parties sont sur la même longueur d’onde, surtout lorsque la question de la relève n’est pas réglée d’avance.

Du point de vue du conseiller sortant, lorsqu’un successeur est choisi à l’extérieur de l’entreprise, il est important d’être sélectif et de prendre le temps d’établir un profil du type de successeur recherché. J’aime diviser les considérations relatives à la compatibilité et à la culture en deux catégories : plan personnel et plan professionnel.

Sur le plan personnel, la question se résume à ceci : est-ce que l’acheteur et le vendeur sont sur la même longueur d’onde, ou est-ce que leurs styles différents vont se traduire par un contrecoup pour les clients? Si un conseiller a une pratique proche de ses clients et que ceux-ci s’attendent à être traités comme des amis, un successeur à la personnalité et au style de communication différents pourrait créer un déséquilibre, même si les deux parties marchent d’un même pas à d’autres égards. D’après mon expérience, les transferts les plus réussis se produisent lorsque l’acheteur et le vendeur s’entendent bien sur le plan personnel, et cela constitue la base d’un partenariat fondé sur la confiance.

Sur le plan professionnel, un conseiller dynamique cherchera un successeur qui saura mettre à profit les capacités établies de l’entreprise et les enrichir si possible. Bon nombre des conseillers préparant leur retraite avec qui j’ai travaillé ne cherchent pas un clone d’eux-mêmes pour prendre la relève. Ils veulent au contraire quelqu’un qui a une philosophie complémentaire, mais une expertise dans différents domaines — quelqu’un qui peut offrir davantage et de meilleurs services à leurs clients. Par exemple, si un conseiller s’est généralement concentré sur la gestion de placements, il pourrait rechercher un successeur possédant une solide expérience en planification financière ou en assurance pour rehausser les capacités de l’entreprise.

La réalité, c’est que de nombreuses ententes de relève ne fonctionnent pas. En passant, d’après mon expérience à titre de conseiller et de mentor en planification de la relève, je dirais qu’au moins la moitié des premières tentatives de partenariat au moyen d’un plan de relève échouent, soit par manque de compatibilité, soit parce que les attentes sont mal alignées. J’ai même été témoin d’une situation où une entente est tombée à l’eau à un stade avancé, et une des parties a déchiré un chèque en claquant la porte! Mis à part le manque de compatibilité, il pourrait y avoir des questions en suspens en matière de conformité et de réglementation. Le conseiller qui prépare sa retraite devra faire preuve de diligence raisonnable à cet égard.

N^o 3 : La communication avec les membres de l’équipe est essentielle

Une transition peut être une période très sensible pour les membres de l’équipe. Selon la situation, ils vivront de l’incertitude quant à leur rôle ou à la pérennité de leur emploi une fois le transfert effectué. Dans certains cas, le plan de relève est évident, comme dans le cas d’une entreprise familiale. Dans ces situations, l’équipe est sans doute au courant du processus de transition bien à l’avance, même en l’absence d’une annonce officielle. Bien entendu, ce n’est pas toujours le cas.

La plupart des transitions se font sur une période plus ou moins longue, parfois sur des années. Très peu de conseillers se contentent d’encercler une date sur le calendrier et de prendre le large à 17 heures ce jour-là. Une transition sur une période de 18 à 24 mois est assez courante. Plus la période de transition est longue, plus les conseillers sortants et les nouveaux conseillers ont le temps de s’adapter et plus les membres de l’équipe et les clients seront à l’aise, car ils auront une meilleure idée de ce à quoi ils doivent s’attendre. Dans un monde idéal, l’acheteur et le vendeur assumeront une responsabilité égale pour assurer une transition harmonieuse, car ils partagent la responsabilité envers leurs clients et leur personnel.

Alors, à quel moment un conseiller devrait-il informer les membres de son équipe d’une entente de relève? Le principe de base consiste à les informer dès que possible, dans la mesure où l’annonce ne met pas en péril l’entreprise ou l’opération. Évidemment, la confidentialité peut parfois être difficile à préserver, car au fil des négociations entre l’acheteur et le vendeur, l’acheteur commencera probablement à demander plus de renseignements sur l’entreprise — indice indubitable pour le personnel qu’une vente est imminente. J’ai déjà vu une situation où l’acheteur pensait qu’une entente avait été conclue, mais le vendeur estimait que ce n’était pas encore dans la poche. Un jour, à la grande surprise du vendeur, l’acheteur a invité tous les employés du bureau du vendeur à être amis sur Facebook. Au départ, il avait été un concurrent du vendeur, de sorte que l’équipe de l’acheteur ne comprenait absolument pas ce qu’il se passait. Le conseiller fondateur a finalement dû avouer qu’il parlait à l’acheteur depuis six mois, ce qui a créé une situation embarrassante.

Je dis toujours : si vous ne parlez pas à votre équipe et à vos clients, sachez qu’ils se parlent probablement entre eux. Ils s’inquiètent peut-être de leur avenir, alors tout ce que vous pouvez faire pour leur donner un certain degré de certitude sera bénéfique pour vos activités commerciales — et c’est aussi une bonne chose à faire.

N^o 4 : L’utilisation de fonds gérés peut aider à optimiser la valeur de votre entreprise

La plupart des conseillers aimeraient optimiser la valeur de leur entreprise en toutes circonstances, mais c’est particulièrement important si vous vous préparez à vendre votre entreprise. En fin de compte, du point de vue de l’évaluation, les pratiques qui utilisent des fonds gérés par des tiers valent plus, dollar pour dollar, que les pratiques discrétionnaires — en fait, dans une étude réalisée en 2021 auprès de plus de 750 conseillers, 84 % ont déclaré qu’une évaluation plus élevée de leur entreprise constituait un avantage concret de l’impartition⁴.

Comment cela s’explique-t-il? D’une part, c’est lié à la dépendance de l’entreprise à l’égard du propriétaire – les acheteurs considèrent généralement qu’un degré moindre de dépendance envers le propriétaire réduit le risque que l’entreprise décline après l’achat, soit lorsque les contributions du fondateur ne sont plus disponibles. Ensuite, c’est une question de compatibilité, d’offre et de demande. Si comme conseiller vous êtes essentiellement un courtier en valeurs, vous voudrez qu’un autre courtier en valeurs vous succède, puisque vos clients considèrent probablement ce trait comme la « recette secrète » de votre entreprise. Toutefois, étant donné la prévalence croissante des pratiques fondées sur les honoraires, la recherche d’un autre courtier en valeurs pour assurer la relève réduira considérablement le choix sur le marché. Dans le cadre du processus d’évaluation, on peut dire que grosso modo, un dollar de produits récurrents vaut habituellement trois fois plus qu’un dollar de produits non récurrents. Évidemment, si mon objectif est d’optimiser la valeur de mon entreprise, je voudrai des revenus aussi récurrents que possible. Or, cela est beaucoup plus facile à réaliser avec des fonds gérés et une structure à honoraires, parce que vos revenus — et les rendements de vos clients — ne reposent pas sur le choix des bons titres et le moment opportun de négocier, ce qui peut être difficile même dans les meilleures circonstances.

BMO Portefeuilles FNB

Les BMO Portefeuilles FNB sont des solutions gérées, à honoraires, conçues pour chaque phase du cycle de vie des placements d’un investisseur, de l’accumulation à la retraite. Ils regroupent les avantages des FNB et la commodité des fonds communs de placement dans un seul placement à honoraires peu élevés, y compris un accès à peu de frais à tous les marchés, catégories d’actifs, secteurs et stratégies, comme l’investissement en fonction des facteurs de risque. Grâce aux FNB, ces expositions offrent une liquidité et une efficience des honoraires supérieures à certains actifs traditionnels. Six portefeuilles différents sont à votre disposition pour répondre aux divers besoins des clients.

BMO Portefeuille FNB à revenu fixe

Un portefeuille à très faible niveau de risque¹ conçu pour réduire la volatilité et préserver la valeur de votre placement

BMO Portefeuille FNB de revenu

Un portefeuille à faible niveau de risque⁵ conçu pour préserver votre placement avec un potentiel minimum de croissanc

BMO Portefeuille FNB conservateur

Un portefeuille à niveau de risque faible à moyen¹ axé sur la préservation du placement et une certaine croissance.

BMO Portefeuille FNB équilibré

Un portefeuille à niveau de risque faible à moyen¹ qui conjugue la préservation du placement et le potentiel de croissance.

BMO Portefeuille FNB croissance

Un portefeuille à niveau de risque faible à moyen¹ axé sur la croissance et une certaine préservation du placement.

BMO Portefeuille FNB actions de croissance

Un portefeuille à niveau de risque moyen¹ axé sur la croissance du placement.

Voici d’autres avantages des fonds gérés :

• Expertise en gestion de portefeuille
• Plus de temps pour le service au client
• Gamme de produits simplifiée (avec possibilité de personnalisation)

Cela nous ramène à ce que les clients attendent, et de plus en plus, de leur conseiller : des services qui vont au-delà des conseils financiers et de la gestion de placements. Les conseillers qui passent aux fonds gérés conservent néanmoins leur « recette secrète ». Simplement, les ingrédients ont changé.

Pour discuter de solutions de placement qui utilisent l’expertise de l’équipe de gestionnaires de fonds de BMO, communiquez avec votre représentant régional des ventes à BMO Gestion mondiale d’actifs.

¹ Sondage Ipsos mené pour le compte de Vanguard du 16 juillet au 1ᵉʳ septembre 2015.

² Étude 2021 de la communauté des conseillers financiers de Fidelity sur l’impartition.

³ Étude de 2021 de Fidelity Investor Insights.

⁴ AssetMark, The Impact of Outsourcing, 2022.

⁵ La tolérance au risque mesure le degré d’incertitude qu’un investisseur peut assumer quant aux fluctuations de la valeur de son portefeuille. L’ampleur du risque associé à un placement précis dépend en grande partie de votre situation personnelle, y compris de votre horizon de placement, de vos besoins en liquidités, de la taille de votre portefeuille, de votre revenu, de votre connaissance en matière de placement et de votre attitude à l’égard des fluctuations des cours. Les investisseurs devraient consulter leur conseiller financier avant de décider si un fonds est un placement qui leur convient.